социально-психологические особенности функционирования групп, персонал которых является сотрудниками

Ниже будут более подробно рассмотрены социально-психологические особенности функционирования групп, персонал которых непосредственно является сотрудниками предприятия.

Сейчас между рассмотренными группами интересов отсутствует необходимое взаимодействие, возникают проблемы кооперации и коммуникации. К кооперации и интеграции ИТ-отделы подготовлены слабо:

• часто устанавливаются критерии, которые напрямую не связаны с успехом предприятия
• общие цели ставятся (если они вообще определяются) на крайне ограниченную временную перспективу
• управление реализацией общих проектов организуется очень плохо
• сферы компетенций и ответственности за решение задач распределяются нечетко.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Выводы

На основании всего рассмотренного выше можно констатировать, что основные проблемы разработки и внедрения ИТ касаются управленческого состава. Это связано с тем, что:

• создание специализированного отдела по поддержке процесса разработки, внедрения и ведения ИТ и ИС- отдела информационных технологий и систем. В задачу этого отдела должно входить не только поддержание в порядке «конструкторских» инструментов – компьютеров и программ, но и выбор требуемых инструментов, их настройка на заданные режимы работы, обеспечение оптимальных режимов работы в соответствии со спецификой конкретного предприятия, участие в подготовке и обучении пользователей с целью использования выбранных инструментов эффективно и безопасно;
• внедрение современных ИТ плохо укладывается в существующую линейную структуру организации проектных работ, при которой предполагается наличие большого числа отделов, занимающихся отдельной тематикой. Необходимо, чтобы один ИТ- отдел одновременно участвал во всех проектах, которые ведутся на данном предприятии;
• при компьютеризации в большинстве случаев существует стремление распределить технику равномерно по всем структурным подразделениям, что приводит к разрушению целостности концепции по применению ИТ;
• не учитывается наличие психологического фактора («…всегда делали хорошую продукцию и без компьютеров и будем делать…»);
• руководитель функционального подразделения в силу резко возрастающих требований к нему не заинтересован во внедрении системы и подсознательно стремится отторгнуть ее;
• необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь - подразделения предприятия и отдельные персоналий), которых тем или иным образом затрагивают результаты внедрения ИТ, а также определить их заинтересованность (положительную или отрицательную) в реализации проекта. Необходимо оценить, какие субъекты могут оказать какое отрицательное влияние на проект, с ним связанные (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких и какую помощь можно получить;
• требуется переоценка способностей и возможностей сотрудников, смещение ценностей с одного сотрудника на другого, ухудшение межличностных отношений и т.д.;
• с учетом выявленных целей и связей проекта определить необходимые человеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта - своими или сторонними силами - берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами).

В общем случае можно констатировать, что сложность внедрения нововведений состоит в том, что любая реорганизация предполагает развитие новых методов работы персонала, то есть требуется определенное переобучение сотрудников, а до недавнего времени было очень трудно кому-либо разработать программу подготовки сотрудников, учитывающую не только технические, но психологические аспекты внедрения перемен. Реорганизация должна опираться на минимально конкретизированную программу обучения, включающую:

• идеологию будущих взаимоотношений, согласованную с целями реорганизации.
• программу подготовки и переобучения сотрудников для внедрения перемен.
• план реорганизации.

Именно в такой последовательности нужно подходить и к организационным процессам. Сначала – желаемая будущая общая цель организации и, во многом обусловленные ей, отношения сотрудников. Затем – обучение персонала, и только после этого собственно реорганизация.

Плачевный опыт некоторых предыдущих попыток и здравый смысл настоятельно рекомендуют тщательно спланировать не только сами перемены, но и процесс внедрения перемен. Отец научного менеджмента - Фредерик Тейлор говорил, что сам процесс разработки новой системы управления на предприятии составляет лишь 10% трудоемкости внедрения нововведений, в то время как 90% усилий (и затрат!!!) реформаторов уходит на преодоление сопротивления сотрудников. Современная мировая статистика утверждает, что 75% попыток преобразований в крупных и небольших компаниях разного уровня проваливается.[5]