Сейчас на сайте
Сейчас на сайте 0 пользователей и 0 гостей.

Руководитель группы внедрения

Это основное лицо, обеспечивающее «физическое» продвижение проекта, его еще называют «Директор проекта». Далее его функциональные обязанности рассматриваются более подробно. Руководитель проекта может являться представителем одного из подразделений предприятия, но он не должен оказывать с этой позиции давление на членов группы внедрения, представляющих другие подразделения. Это может оказать общее негативное воздействие на группу внедрения и установить систему жесткого командно-административного управления, что недопустимо.

Желательно, чтобы директор проекта со стороны предприятия был занят на полный рабочий день внедрением и имел статус не ниже заместителя директора, т.к. программный комплекс - довольно дорогое имущество, и у него должен быть хозяин. Предприятия, где после ухода внедренцев комплекс остался "без присмотра", не могут получить от него отдачи, адекватной затратам.

Взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями на предприятии должно происходить исключительно через руководителя группы и, следовательно, он должен владеть всей информацией по проекту. Руководитель группы должен координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов. Его задача — направлять работы в русло, согласующееся с мнением координационного комитета и своими собственными представлениями о возможных улучшениях бизнеса предприятия.

Руководитель проекта должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Современная философия управления промышленным предприятием заключается в том, что в качестве руководителя проекта должен выступать всесторонне развитый человек. И именно этот принцип рекомендуют ведущие западные промышленные консультанты.

Основные требования к руководителю проекта:

  • 100% времени уделять руководству проектом;
  • быть сотрудником компании, а не нанятым специально под проект;
  • являться представителем операционного подразделения, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность компании (обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т. д.);
  • быть самым лучшим из всех возможных кандидатов;
  • являться сотрудником, работающим на предприятии длительное время;
  • быть хорошим руководителем и уважаемым человеком.

При первых попытках внедрения ИС руководителем проекта часто назначался руководитель ИТ-отдела (отдела АСУ), так как интегрированные производственные ИС расценивались только как программное обеспечение. Такой подход вызывает определенные проблемы. Например, руководитель какого-либо подразделения всегда может сказать: «Она (система) не работает, она не подходит для наших методов ведения производства. Возьми эту компьютерную программу и настрой так, чтобы она работала нормально». Такой подход ведет к многочисленным задержкам внедрения, полной переделке интегрированных ИС и потере чувства собственности у пользователей.

Кроме того, отдел АСУ (так же, как и его руководитель) ориентирован на клиентов, которыми для него являются конечные пользователи других подразделений предприятия. Это, в свою очередь, ставит отдел АСУ в двусмысленную ситуацию: задача отдела АСУ — облегчить жизнь конечным пользователям, что не всегда обязательно при внедрении ERP-систем. Наилучшая роль отдела АСУ в процессе внедрения — осуществление технической поддержки, но никак не руководство внедрением.

Необходимо отметить, что ИС — это прежде всего система, а не компьютерная программа. Поэтому выбирать и внедрять ее должны люди, прежде всего, хорошо ориентирующиеся в процессах производства и управления машиностроительным предприятием. В силу этого руководитель проекта должен обладать всесторонними знаниями о методах и способах производства и управления, способностями обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия.

Руководитель группы внедрения должен одновременно обладать как способностями видеть общую картину функционирования предприятия, так и качествами лидера - он преподносит общее видение хода внедрения каждому члену группы и осуществляет контроль над ходом выполнения этапов проекта. Особенно это актуально для малых предприятий, где руководитель проекта может одновременно выполнять и функции координационного комитета. В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, холдинг) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта. Он поддерживает связи с внешними объединениями, задействованными в проекте, занимается подготовкой подразделений предприятия к возможным изменениям, которые могут возникнуть в будущем, разрешает конфликтные ситуации внутри группы внедрения. В этом случае, однако, для каждого из предприятий холдинга должна быть создана своя группа внедрения вместе со своим лидером, отвечающим за локальное внедрение.