Сейчас на сайте
Сейчас на сайте 0 пользователей и 0 гостей.

Особенности деятельности руководителя ИТ-отдела

В настоящее время на крупных предприятиях, руководство которых «созрело» для эффективного использования ИТ и ИС, должен быть введен пост руководителя ИТ-подразделения с достаточно высокими полномочиями, особенно с учетом того, что в будущем, после внедрения новых ИТ, его функции будут значительно изменены. Руководитель такого подразделения будет уже не только силами своего подразделения оказывать прежние услуги, а будет вынужден прибегать к внешней кооперации, координировать работу десятков поставщиков, выявлять их компетентность, искать пути компенсации слабых сторон и т.п., то есть он постепенно начнет превращаться в менеджера ИТ.

Руководитель службы ИТ должен стать посредником между хозяйственным руководством и рынками ПО, ИТ и ИС. ИТ-менеджер станет своего рода катализатором ИТ-процессов и связующим звеном между его участниками, поэтому, как посреднику ему необходимо будет уметь говорить языком хозяйственных руководителей, помогать выявлять риски и организационные осложнения при реализации проектов.

ИТ-менеджер - человек, руководящий разработкой, управлением, установкой, поддержкой или обслуживанием ИС и ИТ, в которых принимает участие группа людей. Иногда такого специалиста называют менеджером проекта, ИТ-руководителем, ведущим ИТ-разработчиком и т.д. Однако менеджеры этого зачастую считают себя всего лишь техническими руководителями, забывая о том, как человеческий фактор влияет на решение технических задач. В работе [ Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1 Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: ИПК госслужбы, 1997. – С. 51-67. ] авторами указаны основные функции и качества менеджеров, центральным из которых является взаимодействие с людьми – «умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе», «ролевое распределение в группе» – и умение работать в команде.

Существует ряд характеристик, которые условно можно назвать как "тип лидера". Под типом лидера понимается понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Ch . Mans и H . Sims [31] принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами Сверхлидером. Помимо Сверхлидера людьми могут руководить также Сильный лидер, Транзактор, Герой-визионер. Желательно, конечно, чтобы ИТ-руководитель мог быть Сверхлидером, но, учитывая масштабы отечественных предприятий, и применяемое ПО, можно сичтать достаточным, если он будет Сильным лидером.

Руководитель ИТ-службы должен отчитываться непосредственно перед генеральным директором (президентом) компании или советом директоров, а не перед экспертом по управлению предприятием. С последним необходимо будет просто наладить сотрудничество в распределении важнейшей информации между участками, от которых ожидается наибольшая отдача. Руководителю информационной службы необходимо не только разбираться в вопросах ИТ, но и уметь выполнять функции генерального менеджера, воспринимая ИТ как хозяйственную область и одновременно управляя ею. Наиболее важным одиночным фактором успеха или провала ERP-проекта являются личные качества его руководителя - знания, навыки, способности и опыт работы. Поэтому хороший менеджер проекта должен иметь не только технологическую подготовку, но и обладать предпринимательскими знаниями. Кроме того, менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным; уметь быстро овладевать новыми знаниями и оперативно принимать правильные решения; иметь большой деловой опыт и хорошее образование; быть сильным политиком и нравиться окружающим; уметь стимулировать работу других сотрудников.

В ходе внедрения ИС руководителю ИТ-отдела целесообразно учитывать при формировании организационно-технологического обеспечения два основных фактора:

  • неизбежно сопротивление преобразованиям со стороны пользователей (осознанное или подсознательное), поэтому к нему необходимо тщательно подготовиться;
  • для сотрудников не должно быть никаких неожиданностей в процессе внедрения ИТ. В ходе реализации проекта их необходимо постоянно информировать о запланированных преобразованиях и возникающих "сбоях" при внедрении ИТ и их устранении и тем самым управлять их ожиданиями.

ИТ-руководитель должен обязательно учитывать возможную реакцию персонала на предстоящие нововведения при реализации ИТ. Необходимо предвидеть хотя бы в общих чертах, что негативное отношение сотрудников к нововведениям может принимать самые различные формы. При этом наиболее разрушительное воздействие оказывает не явное, а скрытое сопротивление внедрению новой ИТ (типа "итальянской забастовки"), когда вроде бы выполняются регламентированные операции, но с таким безразличием, которое исключает всякую заинтересованность в том, чтобы сделать работу как можно быстрее и качественнее.

Если этот фактор не удается исключить полностью, то хотя бы следует минимизировать его влияние, может быть даже с помощью психолога. Для этого целесообразно учесть уровень содействия процессу преобразований со стороны сотрудников организации в течение всех этапов внедрении ИТ. Такое поэтапное прогнозирование позволит подготовить план мероприятий, благодаря которому удастся предвосхитить возникновение негативных проблем или уменьшить их отрицательные последствия.

Чтобы ослабить возможное сопротивление персонала преобразованиям, необходимо разработать стратегию распространения необходимой информации о ходе внедрения ИТ, что позволит:

  • определить уровень квалификации сотрудников, требуемый для реализации нововведений;
  • достичь понимания всеми сотрудниками необходимости преобразований;
  • убедить персонал в неотвратимости преобразований;
  • учесть мнения внутренних и внешних по отношению к организации потребителей информации;
  • обеспечить участие персонала в нововведениях;
  • управлять ожиданиями сотрудников.

При этом стратегия информирования должна учитывать прогноз эмоциональной реакции сотрудников на нововведения и предусматривать методы и способы оперативного распространения необходимых сведений, которые смогли бы предотвратить появление различных домыслов и негативных реакций.

На начальной стадии реализации ИТ энтузиазм и "восторженные" ожидания персонала обычно сменяются периодом сомнений, когда возникают первые трудности и сложности, с которыми связаны выполнение проекта, и сотрудники начинают выражать обеспокоенность по поводу того, как скажется внедрение ИТ на их повседневной работе. На этом этапе отношение к ожидаемым от внедрения ИТ достижениям уже может быть весьма скептическим. Такой период сомнений часто бывает наиболее протяжённым и неприятным из всех этапов, так как именно в это время может быть принято решение о закрытии проекта. На этой стадии нужно добиться участия всех необходимых сотрудников в текущих преобразованиях и обучить их соответствующим навыкам. При этом, во-первых, надо четко обрисовать суть изменений при внедре нии ИТ, объяснив, что перед улучшением ситуа ция временно ухудшится. Далее необходимо наладить двусторонний регулярный обмен информацией между разработчиками и пользователями для эмоциональной разрядки и ответов на возникающие вопросы.

На следующей стадии, постепенно, когда удается переломить эти сомнения персонала и когда сотрудники начинают осознавать пользу новой ИТ и связанных с ней преобразований как для органи зации, так и для себя персонально, их отношение к нововведениям может измениться в лучшую сто рону. Здесь необходимо мотивированно убедить со трудников отказаться от "старых" методов и сти ля работы, сосредоточить их внимание на поло жительных эффектах от реализации ИТ для того, чтобы завоевать поддержку пользователей.

Ближе к заключительной стадии проекта не обходимо провести специальное обучение сотруд ников, благодаря которому пользователи начинают лучше ориентироваться в новых процессах и технологиях и осваивать их. Как только сотрудни ки адаптируются к новым требованиям, правилам работы и уровню культуры труда в организации, они начинают поддерживать преобразования. Для закрепления поддержки персоналом нового стиля и культуры труда необходимо как минимум поощрять использование сотрудниками новой технологии и обеспечить широкое информирование в ор ганизации об их успехах.

Таким образом, если менеджеры среднего звена при внедрении ИТ будет учитывать реакцию персонала на нововведения, предвосхищая ее и опера тивно реагируя на неё, они смогут спланировать и осуществить все необходимые преобразования на основе новой ИТ с минимально возможными потерями.