Сейчас на сайте
Сейчас на сайте 0 пользователей и 0 гостей.

Менеджмент верхнего уровня

В условиях развития рыночной экономики высшее руководство предприятия постепенно начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают ИТ на хозяйственный процесс и культуру предприятия. Опыт разработки систем различного уровня (от локальной — на предприятии, до систем отраслевого и государственного уровней) свидетельствует о наличии т.н. проблемы первого лица организации . Проектирование ИТ можно не начинать при отсутствии четко выраженной заинтересованности в её реализации первого лица организации и не формальной, а действенной его поддержки всех работ по проектированию и эксплуатации ИТ на предприятии. При этом практически все возникающие в процессе проектирования и особенно эксплуатации систем и ИТ конфликты должны разрешаться в пользу первого лица.

Существует, и довольно широко распространена, практика управления на основании неформального договора, при котором формируется тип "коллективного" управления, когда формальное положение руководителя может совершенно не соответствовать его фактическим возможностям, поэтому лучше, если обеспечивается поддержка внедрения со стороны владельцев предприятия. А лучше всего проекты внедрения осуществляются в компаниях с иностранными инвестициями и/или в частных компаниях, при наличии одного - двух собственников, если они проект поддержали (это обычно подтверждается фактором выделения денег на проект).

В отличие от других факторов фактор управляемости компании практически не может быть изменен в ходе проекта, и как показывает практика, если не осуществляется учет влияние управляемости, то именно это является основной причиной провалов большинства проектов внедрения. На большинстве отечественных предприятиях управление производится коллегиально, поэтому влияние данного фактора очень велико. Поэтому может быть введен термин " управляемость компании ", под которым понимается возможность безусловной реализации принятых на уровне высшего менеджмента решений и наличие механизма разрешения управленческих противоречий, которые достаточно часто возникают в ходе проекта.

Цели внедрения ИС уже были рассмотрены ранее, поэтому с точки зрения высшего руководства следует считать, что ИС призвана, прежде всего, упростить руководство организацией и обеспечить полный контроль над всеми производственными и управленческими процессами . Поэтому только с такой точки зрения следует её рассматривать и оценивать выгоду от её внедрения. Следуя этой логике становиться понятно, что ИС предназначена не для менеджеров средней руки, а, прежде всего, для руководителей верхнего уровня, т.к. именно с помощью современных ИТ он получает возможность более точного управления и как следствие получает определенные преимущества на рынке.

Понимают ли это руководители? Не все. Но многие. Но при этом тоже приходиться бороться со стереотипами. Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо. Зачем, что-то ломать, если все работает? Но ведь ломать-то и не надо. Надо лишь грамотно и корректно формализовать и перенести процессы, в рамках которых живет предприятие, в ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые находки, оптимизирует процесс управления и контроля. Сейчас уже недалеко то время когда конкурентное преимущество, работа бизнеса, его отдача и прибыльность может зависеть лишь от долей процентов в себестоимости продуктов или услуг предприятия. ИС - это контроль именно за этими процентами, это механизмы позволяющие осуществлять мониторинг жизнедеятельности предприятия, управлять его внутренними процессами и, в конечном счете, позволять ему добиваться успехов.

  • обратная связь о работе отдела, организации в целом, о дальнейших перспективах.

Косвенным, но также важнейшим следствием поддержки внедрения со стороны руководства компании служит состав группы внедрения – команды проекта. Проект идет существенно более эффективно, если в нее включены, на временной основе, сотрудники большинства структурно-функциональных подразделений. Существует правда и успешная практика реализации проектов и силами только сотрудников подразделений ИТ, но в среднем такие проекты идут тяжелее и требуют более длительного периода обучения и "вхождения" в проблематику.

Командный менеджмент - менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Кроме того, в определенном смысле тяжелым психологическим фактором для топ-менеджеров, является то, что они, в связи с отсутствием специальных знаний/времени, просто вынуждены делегировать полномочия для решения вопросов по внедрению ИТ и созданию ИС внутренним подразделениям или внешним организациям.

На основании ранее сказанного следует сделать вывод, что топ-менеджеры современного предприятия, вынуждены принимать решения о разработке, развитии и/или дальнейшего совершенствования производственных ИС, а поэтому неизбежно сталкиваются со следующими проблемами]:

  • необходимостью включения вопроса об информатизации, компьютеризации и автоматизации производственных процессов в перечень важных и первостепенных. Если раньше решением вопросов, связанных с информатизацией, можно было пренебречь, то состояние современного рынка изделий машиностроения делает такое пренебрежение невозможным: уровень управляемости предприятия; рентабельность производства; выгодные контракты, кредиты, инвестиции; отечественный и международный имидж - все это сегодня самым непосредственным образом зависит от уровня использования ИТ.
  • для успешного решения вопросов по внедрению ИТ и ИС создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
  • сами являются профессионалами в области машиностроения, управления, финансового менеджмента производством, но вряд ли обладают достаточно глубокими знаниями в области ИТ. Это связано с тем, что их карьерный рост обеспечивался именно ростом профессиональных знаний в конкретной предметной области. Процесс эффективного внедрения ИТ является настолько специфичной областью, что для принятия решений здесь порой недостаточно оказывается накопленного управленческого опыта и традиционного подхода "от здравого смысла" - необходимы специальные знания, навыки глобально-системного мышления, которые не так-то просто восполнить, учитывая чрезмерную загрузку наших руководителей текущей, оперативной работой;
  • определение места подразделения и его первого руководителя, отвечающего за разработку и внедрение ИТ, в организационно-управленческой структуре предприятия. Кроме того, достаточно сложно принять мнение, что не все задачи информатизации могут решаться собственными силами;
  • привлечение специалистов в области социальной психологии для определения сторонников и противников внедрения ИС.

В связи с тем, что в области реализации изменений (реинжиниринга) в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения, то главный вопрос, на которые необходимо ответить высшему руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект - может ли предприятие подобрать таких специалистов, которые могли бы обеспечить максимально эффективное использование возможностей ИТ и ИС для удовлетворения потребностей предприятия, а также смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, т.е. быть "мотором" проекта. Кроме того, внедряющая фирма со своей стороны может потребовать назначения ответственными за внедрение действительно значимых в организации лиц, с четко оговоренным временем, которое они будут тратить на руководство проектом.

Руководители некоторых предприятий стараются избегать внедрения ИС, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, могут покинуть компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. Разработка и реализация плана управления внедрением ИС имеют важнейшее значение. Как правило, процесс управления внедрением ИТ и ИС можно разбить на пять этапов.

  • создание команды внедрения;
  • оценка сложившейся ситуации с распределением и использованием ИТ и ИС;
  • разработка плана управления внедрением;
  • реализация плана и проведение корректировки;
  • продолжение выполнения плана по внедрению.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Даже работая с группой высококвалифицированных и энергичных специалистов, руководство столкнется с массой проблем. Часть из специалистов обладает огромным самомнением, большинству очень давно не приходилось работать на подхвате. При отсутствии серьезного менеджмента им будет крайне сложно добиться успеха.

Человеческий фактор — один из самых важных в управлении ИТ-проектами, но зачастую его игнорируют. Джон Макдоналд, глава компании MacDonald Dettwiler and Associates, в своем докладе «Искусство и наука системной инженерии в международном контексте», сделанном на симпозиуме Incose в 1998 году, заметил, что успех проекта напрямую связан с используемыми талантами, и, что более важно, способом, в соответствии с которым руководство использует эти таланты в проекте.