Сейчас на сайте
Сейчас на сайте 0 пользователей и 0 гостей.

Критерии эффективности организационной структуры

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего – это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas МcGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой:

  • неформальная и расслабленная атмосфера;
  • задача хорошо понята и принимается;
  • члены слушают друг друга;
  • присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;
  • люди выражают, как свои идеи, так и чувства;
  • конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

С точки зрения W.French и C.Bell(

Олдхем Д. Культура организации. М.,1991) , когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а, с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Tannenbaum, Beard, and Salas, рассматривая факторы, влияющие на командную эффективность предложили интегративную модель процесса формирования команд. Структура модели включает в себя описание входных характеристик, внутренних процессов и индикаторов результата на выходе. К основным характеристикам модели относятся следующие показатели: характеристики задачи, рабочая структура, индивидуальные характеристики, командные характеристики, командные процессы, процесс формирования команд, изменения в команде, командная деятельность, индивидуальные изменения. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в т.ч. физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует на протяжении всего периода времени. К нему относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также, собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе включают количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг, как показателей командной деятельности. Существует также ряд других результатов, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые, в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет:

  • оперативное управление ходом проекта,
  • обеспечивает выполнение запланированных работ,
  • готовит предложения по изменениям в планах,
  • координирует технические и людские ресурсы и т.д.

Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором, или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе, управление рисками, конфигурацией, качеством и т.д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом, если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.