Сейчас на сайте
Сейчас на сайте 0 пользователей и 0 гостей.

Ключевой специалист

Для начала полномерного, рационального и эффективного внедрения ИТ с точки зрения социально-психологических особенностей разработки и внедрения ИС ключевому специалисту по ИТ необходимо:

  • быть профессионалом в области ИТ или, что более эффективно, работать совместно со специализированной, профессиональной группой видеть систему ИС как составную часть единой информационно-аналитической структуры предприятия;
  • уметь прогнозировать и учитывать возможность развития информационной сети;
  • быть специалистом в вопросе проведения преобразований на предприятии;
  • уметь оценить существующие структуры и процессы, определить желаемые и необходимые границы преобразований;
  • выбрать реальные средства для достижения поставленной цели;
  • провести реинжиниринг;
  • выявить тех сотрудников, которые играют ключевую роль в реализации проекта, но не слишком надежно привязаны к предприятию. Чтобы предотвратить их уход и удержать их в команде, необходимо разработать программу закрепления.
  • обладать умением организации группы специалистов, знающих выбранную систему, и представителей предприятия на период внедрения компьютерной технологии;
  • •располагать группой специалистов, способных адаптировать приобретенное программное обеспечение под конкретные нужды
  • уметь безболезненно включать включение в команду нового участника, равно как и исключение из нее уже работающего
  • создавать благоприятные условия для общения между сотрудниками, открытого обсуждения рабочей обстановки, например: раскрепощение графика работы, предоставление сотрудникам возможности, в определенных рамках, по своему выбору изменять рабочие часы. Как показали результаты некоторых исследований, введение гибкого рабочего графика значительно повышает производительность труда и вызывает у служащих чувство удовлетворенности условиями работы
  • организовывать интеграцию внешних консультантов в корпоративные рабочие группы и налаживать обмен опытом с ними, который потребуется впоследствии для самостоятельной работы
  • наладить доброжелательное микроуправление.

Основные мотивации деятельности ключевого специалиста, как носителя редких и сложных компетенций, в большинстве своем не денежные. Достижение результата, а чаще - сам процесс труда, постоянное поднятие планки собственного профессионализма на новый уровень, стремление к признанию и статусу «крутого» профессионала и т.п. Хорошие условия труда (например, отдельный кабинет, мощный компьютер и LCD монитор могут оказывать очень существенное влияние на ощущение комфорта для такого специалиста). Деньги, естественно, являются существенным фактором, но именно гарантированная зарплата, а не премии за результат проекта, стремление "сделать хорошо" чаще всего у таких людей не зависит напрямую от вознаграждения.

Незаменимость ключевых специалистов во многих ситуациях в проектах формирует у многих из них определенную линию поведения — стремление всячески эту незаменимость сохранить, не потеряв статуса "уникальный специалист, на ком весь проект держится". Это позволяет им диктовать свои, не всегда справедливые, условия как финансового так и любого другого характера. И чем ответственней и дороже проект, тем жестче такой специалист может настаивать на своем, фактически шантажируя компанию. С целью сохранения своего статуса, в большинстве случаев, они начисто отказываются документировать свои знания, обучать других, объяснять основания тех или иных своих профессиональных решений.

Специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области или областях (в особенности, технических), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.

Ключевые специалисты — высококвалифицированные, с широким набором компетенций стоят дорого. Кроме того, в случае их неожиданного ухода, а такое случается часто, организация несет существенные издержки упущенной выгоды из-за нарушения планов и невыполнения проектов с их участием. Инвестиции в дополнительное обучение таких специалистов часто не возвращаются по той же причине. Кроме того, с уходом ключевых специалистов компания очень часто теряет и их знания и опыт, которые не были кодированы ни в каком виде, находясь только в голове у их носителя.

Для эффективного решения рассмотренных выше проблем топ-менеджеры в меньшей степени, а менеджеры среднего звена в большей степени должны применять управленческие технологии, которые позволяли бы обеспечивать :

  • замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо — т.е., минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом.
  • накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний
  • постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.

Кроме того можно рекомендовать следующие изменения в системе стимулирования:

  1. В отношении каждого ключевого специалиста должна быть разработана и планомерно реализовывана индивидуальная система стимулирования, в создании которой обязан принять участие непосредственный руководитель ключевого специалиста. Такая индивидуальная программа мотивации должна постоянно пересматриваться с учетом множества факторов, среди которых планы компании, потребности сотрудника, состояние рынка труда и пр.
  2. Система стимулирования каждого ключевого специалиста должна предусматривать вознаграждение моральное и/или материальное (определяется индивидуально) за документирование знаний и обучение других. Так, оплата часа проведения семинара для своих коллег не должна быть равна оплате за час работы «по специальности», а, скорее всего, должна быть выше. Также должна быть предусмотрена дополнительная компенсация за ведение «стажеров», включающая, например, премии за положительные результаты работы стажеров на других проектах, куда они были направлены планово или в ходе процесса выравнивания ресурсов.
  3. Общекорпоративная система стимулирования и корпоративная культура предприятия должна предусматривать привлекательность статуса «ключевой специалист» как с материальной, так и с точки зрения престижа. Это обеспечит стремление молодых специалистов к развитию в рамках компании и участию в программах стажировок и обучения в центрах компетенции у ключевых специалистов.