Этапы внедрения ИТ

Внедрение новых ИТ требует проведение силами команды проекта, по крайней мере, двух принципиальных этапов:

• предпроектного анализа деятельности предприятия, когда с помощью специалистов в предлагаемой ИС и специалистов предприятия выявляются соответствие и расхождения между системой и областью ее будущего использования. В результате обследования определяются пути устранения несоответствий на основе определения первоначальной оценки необходимых ресурсов и времени. Обследование ведется с помощью вопросов и ответов, в той или иной степени формализованных, и специальных программных средств, позволяющих описать процессы системы и предприятия и сравнить их визуально. Никаких изменений на предприятии не происходит, разве что отдельные сотрудники отвлекаются от своих прямых обязанностей, что является одновременно и достоинством, и недостатком такого подхода;
• пробного внедрения, осуществляемого на наиболее характерном участке работы. На основании этой пробной работы определяется общая оценка будущего внедрения и принимается принципиальное решение об использовании ИС;

Встречается большая путаница и подмена понятия «команда проекта» на представление о ней как о «группе», «стае», «семье» и т.д. Существует несколько пониманий того, что есть современная «команда/группа проекта» и «интегрированная команда проекта», однако принципиальной характеристикой команды является то, что она не существует вне проекта. Команда со всеми ее человеческими достоинствами и недостатками - есть необходимый и неотделимый элемент любого проекта. Она есть развивающийся элемент технологии осуществления проекта и влияет на сам проект.

Сам по себе проект не «делается» - его делают люди, а где люди, там сказывается влияние биологии, инстинктов, гендерных параметров, «осознанное» и «неосознанное» и т.п. Если люди находятся в организационной «системе» (семья, стая, группа, команда и т.п.) – возникают системные эффекты, которые следует предвидеть при формировании набора людей за счет грамотного подбора, расстановки и развития команды в нужном направлении. Это не просто рядовой организационный вопрос, а вопрос глубины понимания сущностей проекта, его менеджмента и мастерства руководителя.

Поведение группы определяется не только биологической сущностью индивидуумов, но и генетически определенным поведением рода с учетом изменений, вызванных средой обитания (ареалом). Отсюда, например, и один из принципов построения социума команды - «стая», как выражение инстинкта защиты интересов «стаи» (социальной страты) от нашествия и агрессивности особей «из другого муравейника».

Еще один принцип – адекватность команды и окружающей среды в самом широком смысле понимания. Можно создать блестящую команду, но в конкретной окружающей среде она не выживет (например, неудачи в отечественных условиях «команд» западных партнеров, привыкших работать в «цивилизованной» среде, но верно и обратное).

При формировании группы внедрения следует обращать внимание на то, что:

• необходимо различать группу и команду: любая команды является группой (по крайней мере, ролей), но не любая группа проекта является командой;
• поведение группы и команды различается в силу разных сущностных целей их деятельности;
• групповое поведение успешной команды определяется:
• целями проекта, достижение которых будет иметь продолжение и после его завершения;
• осуществлением основной биологической миссии человека в такой форме проявления жизнедеятельности, как проект;
• адекватностью команды и контекста проекта.

Процесс внедрения ни в коем случае не должен становиться ни внутренним занятием ИТ-отдела, ни внешним делом сторонних консультантов. В группе внедрения необходимо создать совместную команду, четко разграничив в ней роли и обязанности. В ней обязательно должна быть предусмотрена должность администратора/координатора усилий всей проектной группы по разработке модели ИС. Ошибочно считать, что эту функцию должен выполнять «по совместительству» менеджер проекта, основная и единственная обязанность которого является управление проектом:

• менеджеру проекта нужно быть гибким, чтобы быстро реагировать на все изменения в ходе развертывания ИС и не теряться перед постоянно возникающими неприятными сюрпризами. Он должен уметь находить контакт чуть ли не с каждым служащим своей компании. Он должен иметь способност к быстрому освоению нового, ведь менеджер проекта просто обязан хорошо разбираться в основных производственных проблемах даже в тех областях, с которыми ему никогда раньше сталкиваться не приходилось. Менеджер ИТ-проекта должен быть высоко дисциплинированным работником. Ему нужно четко представить себе конечные цели проекта, а для этого нужно научиться оперативно выправлять любые отклонения от главного курса и преодолевать все раздоры, быстро возвращая других участников проекта на путь истинный. Менеджер проекта должен быть всегда готов к принятию трудных решений, понимая при этом, что они могут быть восприняты кое-кем в штыки
• администратор ведет оперативный аудит принимаемых в ходе внедрения решений, контролирует целостность базовой модели и процесс ее корректировки, отслеживает оптимальность кодирования справочников и руководит процессом разработки интерфейсов внедряемой ИС с другими системами. Естественно, что администратор подготавливает для менеджера проекта необходимую при принятии решений информацию. Если провести аналогию с государственным управлением, то администратор — это власть законодательная, а менеджер проекта — власть исполнительная. На ранних стадиях проекта функцию администратора может и должен исполнять внешний консультант. Но с самого начала необходимо приставить к этому человеку специалиста-дублера «из своих», чтобы перенять опыт и полностью принять дела к началу опытной эксплуатации.

Основные идеи, лежащие в основе модели проектной группы:

• взаимозависимые и взаимосвязанные роли в малой группе;
• определение роли, особой миссии и зоны ответственности для каждого члена проектной группы;
• распределенные управление проектом и ответственность;
• каждый сфокусирован на успехе проекта и настроен на работу в течение всего цикла проекта;
• коммуникации между членами проектной группы являются ключевым фактором успеха;
• пользователи и обучающий персонал включены в проектную группу;
• параллельный инжиниринг - параллельная работа всех участников группы над проектом.

Модель проектной группы никак не должна соотносится с организационной структурой. На практике часты случаи, когда в одной проектной группе работают люди из разных организаций, подчиняющиеся различным руководителям. Просто за каждым членом проектной группы закрепляется конкретная роль, для которой строится специфический план работ, который затем входит в общий план проекта как составная часть.

Принимая решение о составе группы, важно в первую очередь позаботиться о том, чтобы в нее вошли люди, обладающие необходимыми навыками и знаниями для выполнения задачи. Каждая роль, которую определяет модель проектной группы, имеет свою особую компетенцию и, взаимодействуя с остальными ролями, обеспечивает создание качественного продукта.

Параллельно с внедрением должно проходить обучение работе с программным комплексом. Обучение нужно вести на всех уровнях - от операторов до руководителей предприятий. Самой эффективной формой является практическое применение программы под наблюдением консультанта. Прекрасным "упражнением" для операторов может быть, например, ввод начальных остатков вручную, если руководство не желает тратиться на услуги программистов.